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優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略制勝規(guī)律。 也即需求導(dǎo)向， 以核心能力為基礎(chǔ)的優(yōu)勢(shì)戰(zhàn) 略制勝規(guī)律， 強(qiáng)調(diào)轉(zhuǎn)型時(shí)期的權(quán)變思維。 在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì) 轉(zhuǎn)型、 融入現(xiàn)有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)體系時(shí)期， 企業(yè)運(yùn)用這一規(guī)律要遵循以 下五個(gè)具體運(yùn)營(yíng)要點(diǎn)，也即 ： 需求導(dǎo)向與遵循國(guó)家戰(zhàn)略意圖相結(jié) 合 ； 戰(zhàn)略導(dǎo)向，長(zhǎng)短期計(jì)劃相結(jié)合 ； 戰(zhàn)略全球化 ； 能力培植優(yōu)先， 能力與需求、任務(wù)相匹配 ； 企業(yè)家超前戰(zhàn)略決策和全員參與管理 相結(jié)合。
企 業(yè) 有 形 資 源 和 無 形 資 源 的 組 合 能 夠 帶 來 能 力 的 積 累 和 提 升， 而核心能力則是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉。 戰(zhàn)略是最重要的計(jì)劃 形式之一， 是組織的一種總體行動(dòng)方案， 是為實(shí)現(xiàn)愿景和使命而 作的重點(diǎn)部署和安排。 明確而清晰的戰(zhàn)略是使組織在競(jìng)爭(zhēng)中取勝 并保持生機(jī)和活力的重要前提。 戰(zhàn)略管理則是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目 標(biāo)， 制定戰(zhàn)略決策， 實(shí)施戰(zhàn)略方案， 控制戰(zhàn)略績(jī)效的一個(gè)動(dòng)態(tài)管 理 過 程 。 例 如 IBM 的 戰(zhàn) 略 謀 劃 重 點(diǎn) 經(jīng) 歷 了 打 孔 機(jī) 、 計(jì) 算 機(jī) 、 電 子商務(wù)到如今的智慧地球， 確保其持續(xù)成為具有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)業(yè)領(lǐng) 袖。而西門子的 “ 戰(zhàn)略之窗 ” 工具使得西門子將社會(huì)經(jīng)濟(jì)大趨勢(shì)、 挑戰(zhàn)與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略動(dòng)態(tài)結(jié)合。 杜邦公司的戰(zhàn)略變革則有效推動(dòng) 了杜邦從炸藥之鄉(xiāng)向化學(xué)王國(guó)再到如今材料帝國(guó)的持續(xù)轉(zhuǎn)型。 知 識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代， 企業(yè)的戰(zhàn)略管理更應(yīng)該關(guān)注長(zhǎng)遠(yuǎn)思考， 更加關(guān)注人 類的未來，關(guān)注組織愿景，關(guān)注社會(huì)與環(huán)境效益。
全面創(chuàng)新規(guī)律。 也即戰(zhàn)略導(dǎo)向， 以技術(shù)創(chuàng)新為核心的全面創(chuàng) 新規(guī)律。 這一規(guī)律強(qiáng)調(diào)全員全要素全時(shí)空創(chuàng)新。 在轉(zhuǎn)型初期， 要把握四個(gè)具體的運(yùn)營(yíng)要點(diǎn)，也即戰(zhàn)略導(dǎo)向 ； 組合創(chuàng)新 ； 能力積累 優(yōu)先；重視建立技術(shù)創(chuàng)新機(jī)制和技術(shù)創(chuàng)新系統(tǒng)。
創(chuàng)新是國(guó)家、 產(chǎn)業(yè)和企業(yè)持續(xù)進(jìn)步的核心動(dòng)力， 也是企業(yè)領(lǐng) 導(dǎo)者面臨的最主要挑戰(zhàn)。創(chuàng)新與一般的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)不同， 在于技術(shù)創(chuàng)新能夠從根本上改變企業(yè)的生產(chǎn)效率和經(jīng)濟(jì)效益， 甚 至顛覆產(chǎn)業(yè)和價(jià)值鏈競(jìng)爭(zhēng)模式。 然而， 由于創(chuàng)新存在路徑多元化、 涉及部門和環(huán)節(jié)多、 投入大、 周期長(zhǎng)、 市場(chǎng)不確定性等特征， 企 業(yè) 開 展 創(chuàng) 新 活 動(dòng) 面 臨 著 比 普 通 的 經(jīng) 營(yíng) 管 理 活 動(dòng) 更 大 的 不 確 定 性 和 更 高 的 風(fēng) 險(xiǎn) 。 建 國(guó) 70 年 來 ， 尤 其 是 改 革 開 放 以 來 ， 我 國(guó) 企 業(yè) 在創(chuàng)新方面取得的巨大進(jìn)步， 得益于我國(guó)在管理制度、 思想、 文 化、 市場(chǎng)等多方面的改革。 與發(fā)達(dá)國(guó)家相比， 發(fā)展中國(guó)家由于基 礎(chǔ)設(shè)施、 技術(shù)能力、 社會(huì)經(jīng)濟(jì)體制和文化的差異， 改革發(fā)展有其 自身的規(guī)律性。 發(fā)達(dá)國(guó)家的創(chuàng)新模式大多是基于基礎(chǔ)研究、 應(yīng)用 研究和核心技術(shù)供給 ； 而發(fā)展中國(guó)家的創(chuàng)新早期大多數(shù)基于技術(shù) 引進(jìn)基礎(chǔ)上的消化吸收、 模仿和改進(jìn)。 中國(guó)與發(fā)展中國(guó)家的這種 創(chuàng) 新 模 式 是 典 型 的 “3I” 模 式 ， 也 即 經(jīng) 歷 了 “ 模 仿 （ Imitation ） — 改 進(jìn) （ Improvement ） — 創(chuàng) 新 （ Innovation ） ” 三 個(gè) 階 段 。 然 而 ， 環(huán)境和市場(chǎng)是永恒變化的， 企業(yè)為了適應(yīng)環(huán)境變化、 滿足客戶需 要， 必須以戰(zhàn)略為導(dǎo)向， 持續(xù)的開展以技術(shù)創(chuàng)新為核心的全面創(chuàng) 新， 培育和提高我國(guó)企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新能力。 尤其是在如今我國(guó)企 業(yè)對(duì)內(nèi)面臨高質(zhì)量發(fā)展的需要，對(duì)外面臨發(fā)達(dá)國(guó)家的技術(shù)限制， 亟需突破技術(shù)引進(jìn)模仿和改進(jìn)的模式， 培育技術(shù)核心能力， 適應(yīng)環(huán)境變化的同時(shí)滿足乃至引領(lǐng)客戶需要。 而要保證這個(gè)中心任務(wù) 得以實(shí)現(xiàn)， 就必須持續(xù)地開展以技術(shù)創(chuàng)新為核心的全面創(chuàng)新， 通 過戰(zhàn)略導(dǎo)向的創(chuàng)新機(jī)制和創(chuàng)新系統(tǒng)建設(shè)， 同時(shí)推動(dòng)制度創(chuàng)新、 文 化創(chuàng)新、 管理模式創(chuàng)新， 激活組織與個(gè)體創(chuàng)造力， 實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)外 各要素的組合式創(chuàng)新提升， 達(dá)到積累核心能力的目的。 例如華為 公司自成立以來持續(xù)重視研發(fā)投入，并通過制定《華為基本法》 和財(cái)務(wù)制度、 研發(fā)管理、 人力資源體系等一系列戰(zhàn)略導(dǎo)向的創(chuàng)新， 來加速核心技術(shù)創(chuàng)新與突破， 為贏得 5G 和人工智能時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng) 主導(dǎo)權(quán)提供了有效保障。
人企合一規(guī)律。 也即貫徹以人為本管理理念， 凝聚以知識(shí)工 作者為主體的全體員工， 運(yùn)用多種激勵(lì)手段， 充分發(fā)揮他們的創(chuàng) 造性與積極性， 融育人與用人為一體的人企合一規(guī)律。 這一規(guī)律 的運(yùn)作要點(diǎn)與原則有 ： 凝聚全體員工 ； 多元化激勵(lì)手段 ； 推動(dòng)人 力資本向組織資本的轉(zhuǎn)化 ； 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合，增強(qiáng)集中領(lǐng)導(dǎo)為 先、責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一；注重員工與企業(yè)共同發(fā)展。
人企合一企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理規(guī)律是以人為本理念的具體體現(xiàn)， 在 當(dāng)今變革劇烈而迅猛的社會(huì)， 領(lǐng)導(dǎo)者必須培養(yǎng)組織和個(gè)體出色的 適應(yīng)變革和不斷創(chuàng)新的能力， 同時(shí)又要確保組織經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的連貫 一致和經(jīng)營(yíng)績(jī)效的持續(xù)提升， 因此要善于發(fā)掘員工固有的應(yīng)變能 力和創(chuàng)造力。領(lǐng)導(dǎo)者的使命是激活組織，激發(fā)個(gè)體創(chuàng)新的激情、 使命與跨界協(xié)同而非依靠控制， 重視創(chuàng)新者的培養(yǎng)和個(gè)體與團(tuán)隊(duì) 創(chuàng)造力的提升， 以此實(shí)現(xiàn)組織和個(gè)體的共同價(jià)值實(shí)現(xiàn)和幸福感提升 。 例 如 發(fā) 達(dá) 國(guó) 家 的 惠 普 、 谷 歌 、 3M 、 微 軟 、 Netflix 以 及 新 興 經(jīng)濟(jì)體中的華為、 騰訊、 阿里巴巴、 海爾， 以各具特色的模式踐 行人企合一的經(jīng)營(yíng)管理規(guī)律，重視通過賦予員工自由創(chuàng)造時(shí)間， 高度民主、 透明且密切的聯(lián)系、 扁平化制度、 差異化獎(jiǎng)勵(lì)等體系 建設(shè)營(yíng)造鼓勵(lì)創(chuàng)新、 從失敗中學(xué)習(xí)的創(chuàng)新型文化， 最大化企業(yè)愿 景和個(gè)體目標(biāo)。
自我積累規(guī)律。 也即以節(jié)約勞動(dòng)為基礎(chǔ)， 以企業(yè)核心能力積 累為引擎， 重視資本增值的自我積累和發(fā)展規(guī)律。 這一普遍性規(guī) 律具體體現(xiàn)為 ： 企業(yè)要重視積累和培育技術(shù)核心能力與管理核心 能力，雙輪驅(qū)動(dòng)企業(yè)內(nèi)生發(fā)展 ； 企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率增長(zhǎng)率要大于職 工平均收入增長(zhǎng)率；企業(yè)要注重節(jié)約勞動(dòng)，減少無效勞動(dòng)消耗； 開展資本運(yùn)營(yíng)，提高資本增值效率和效益 ； 有效運(yùn)用約束監(jiān)督機(jī) 制，加快企業(yè)自我積累。
資源基礎(chǔ)觀等理論認(rèn)為企業(yè)可以看作是資源的有機(jī)組合， 這 些資源包括人員、 財(cái)務(wù)、 設(shè)施、 技術(shù)、 管理資源等有形資源， 也 包括文化、 品牌、 關(guān)系等無形資源。 企業(yè)資源的價(jià)值性、 稀缺性、 不完全模仿性和不可替代性保障了企業(yè)能力的異質(zhì)性和持續(xù)性。 然而， 僅僅擁有資源是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的， 企業(yè)還需要組織內(nèi)部的群體 學(xué)習(xí)能力來釋放異質(zhì)性資源的價(jià)值， 并且要能夠主動(dòng)創(chuàng)造、 購(gòu)買 和轉(zhuǎn)化組織內(nèi)外的資源。 知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代， 知識(shí)是企業(yè)最核心的資 源， 那些能夠創(chuàng)造和運(yùn)用知識(shí)的公司則更能保持和提升核心能力。 企業(yè)可以通過組織學(xué)習(xí)、 內(nèi)向聚焦、 外向整合和擴(kuò)展運(yùn)用四個(gè)途徑來加快實(shí)現(xiàn)自我積累。 例如亞馬遜通過引入科技經(jīng)濟(jì)學(xué)家創(chuàng)造 了支撐全球化電商生態(tài)的核心能力， 華為則通過持續(xù)高密度的研 發(fā)投入實(shí)現(xiàn)了 5G 和物聯(lián)網(wǎng)核心技術(shù)的突破。 然而需要警惕的是， 幫 助 企 業(yè) 獲 得 短 期 競(jìng) 爭(zhēng) 優(yōu) 勢(shì) 的 資 源 與 能 力 積 累 可 能 固 化 成 為 阻 礙企業(yè)持續(xù)成功的 “ 核心剛性 ” ， 需要企業(yè)充分認(rèn)識(shí)技術(shù)變革的非 連續(xù)性， 因時(shí)因勢(shì)打破路徑依賴， 抓住新技術(shù)機(jī)會(huì)， 打造動(dòng)態(tài)能 力， 打破 “ 成功者的詛咒 ” 。 如海爾集團(tuán)自成立以來通過技術(shù)創(chuàng)新、 技術(shù)與市場(chǎng)協(xié)同、 技術(shù)與市場(chǎng)和戰(zhàn)略協(xié)同， 逐次實(shí)現(xiàn)了單一技術(shù) 能力、 組合創(chuàng)新能力和全面創(chuàng)新能力的動(dòng)態(tài)提升， 實(shí)現(xiàn)了與時(shí)俱 進(jìn)，持續(xù)領(lǐng)先。
（ 本 文 來 源 ： 《 清 華 管 理 評(píng) 論 》 2019 年 5 月 刊 作 者 ： 許 慶瑞、陳勁、尹西明）
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